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      紅、黃燈政策讓2023年消費創業和投資加速洗牌 產經要聞

      放大字體  縮小字體 發布日期:2023-02-26 18:00:08
      導讀

      文章來源:藍鯊消費2月25日上午9點,藍鯊消費主辦的2022新消費品牌獨角獸峰會拉開帷幕。在峰會現場,十多位新消費領域明星創業者、知名投資人的精彩分享,吸引了超過500多位業內人士的熱烈關注,并在藍鯊消費視頻號、新浪直播等平臺收獲了82.5萬點贊觀看。其中,追覓科技中國區總經理王輝、本來集團COO丁秀洪、樂刻運動創始

      文章來源:藍鯊消費


      2月25日上午9點,藍鯊消費主辦的2022新消費品牌獨角獸峰會拉開帷幕。在峰會現場,十多位新消費領域明星創業者、知名投資人的精彩分享,吸引了超過500多位業內人士的熱烈關注,并在藍鯊消費視頻號、新浪直播等平臺收獲了82.5萬點贊觀看。

      其中,追覓科技中國區總經理王輝、本來集團COO丁秀洪、樂刻運動創始人韓偉、天圖投資合伙人李康林、元璟資本合伙人王琦、金鼎資本創始合伙人王亦頡、溫潤投資管理合伙人羅月庭、凱輝基金合伙人馬駿、頭頭是道基金管理合伙人姚臻等人就新消費行業趨勢、新消費投資等話題進行了干貨分享,給與會眾人印象深刻。

      其中,厚生投資合伙人石偉光,策信資本創始人、寶立食品實控人之一沈林濤以《背靠硬核供應鏈,從2B到2C的新消費品牌突圍之路》為主題,圍繞著2022年消費供應鏈企業為何迎來上市潮、什么樣的供應鏈企業有未來、2B轉型2C的難點、“紅燈、黃燈”政策對消費創業和投資產生的影響等問題進行了對談,給眾多新消費創業者和投資者很大的啟迪。

      以下為對談內容,經藍鯊消費整理,有刪減:


      厚生投資合伙人  石偉光

      石偉光:非常感謝藍鯊這次給的機會。厚生投資成立于2010年,是一家專注食品消費行業投資的PE機構。我們有三個特色:

      第一,我們只投食品消費。

      第二,我們不是VC,不是以少數股權投資為主,而是主要做控股型交易的PE機構。舉例子講,我們一支8億美元的基金,基本上投資8-10個項目,控股項目會在4個以上。

      第三,厚生是國內比較早期的、能夠做跨境控股型交易的公司,而不是簡單跟投的。

      厚生進入的資本階段和大部分企業不同,我們基本上是在企業進入了發展瓶頸,控制權轉讓的時候,為原來的創始人或者投資者、管理團隊給予一個新的發展機會。簡單講,我們很多交易是私有化交易,是復雜結構的MBO交易,是MNC中國資產的退出,以及一些家族企業的傳承。我們會親自下場,大部分情況下都是我們自己做董事長,和管理團隊一起來運作,把企業提升到另外一個階段。

      沈林濤:我是臨平人,今天歡迎大家來臨平。我們是一家比較小的投資機構,專注做食品投資。但我們也有自己的生存之道,總結一下,我們有三不做:第一,不屬于食品消費領域基本不碰。第二,財務型投資的基本不做。第三,不能深度參與的不做。我們希望能夠給被投企業帶來價值。此前,我們跟石總投資了寶立,通過4年多時間實現了上市,當然這里面有團隊和投資人共同努力的結果。

      今天剛好有這么一個機會來探討新消費品牌從2B到2C的話題。


      策信資本合伙人 沈林濤

      石偉光:2022年,對很多消費企業和品牌來說是艱難的一年,但卻是供應鏈企業收獲的一年,比如寶立、乖寶等供應鏈企業集中上市,沈總,你認為為什么以寶立為代表的消費供應鏈企業迎來了上市潮?

      沈林濤:寶立確實是幸運兒。過去幾年,餐飲消費背后的供應鏈企業是最先受益的一方,新茶飲品牌帶動的德馨食品等供應鏈企業也都在IPO排隊。從我們自己的角度而言,為什么供應鏈企業率先分享到資本這杯羹?一方面,前端服務的這些品牌,背后有大量資本推動。另一方面,中國的消費市場帶動大量的品牌走向連鎖化。以餐飲為例,在任何一個商業綜合體中,80%的餐飲都已是連鎖化品牌,品牌連鎖化的背后勢必需要標準化、專業化的供應鏈支撐,能擁有這樣優質供應鏈的工廠也就更容易實現資本化。當然,社會發展也需要專業分工,前端品牌化本身的市場競爭比較激烈,就會把后端一部分職責委托給工廠去做。

      還有很重要的一塊,品牌化背后的供應鏈企業,規范化程度會更高。我們都清楚,若想進入資本市場,規范化是巨大的挑戰。以寶立為例,它服務于KFC、麥當勞這些企業,對于供應商的要求,不僅僅是合格的準入,對原料的使用規范有嚴格要求。更重要的是,這些大品牌還有社會責任審查,也要求供應鏈企業要有用工規范。由于品牌背后的供應鏈企業有這樣的條件,所以更容易實現IPO。

      厚生是國內優秀的消費投資機構,我知道你們布局了很多上游供應鏈企業,從早期的海底撈、蜀海、亞洲漁港、團餐熱配綠捷、格瑞果汁、澳洲高端牛肉、阿拉斯加鱈魚等,你認為什么樣的供應鏈企業有未來?

      石偉光:厚生是以并購為主的PE機構,需要為投資人提供量化的、有規模的回報。供應鏈相比品牌業務,穩定性和資產的安全性更高,所以厚生從創立早期就比較注重食品供應鏈,投資了很多知名消費品牌,打造了很多爆款產品,包括奶茶、茶飲等。

      就并購控股投資而言,我們投供應鏈注重兩項:一是有良好的財務表現,二是要看是否推動技術的進步,是否推動行業本身的進步。

      舉個例子,到店消費和到家消費的場景切換之下,以前薯條在店里堂食是很脆的,但外賣送到家以后就不脆了?,F在“Crisp-30”這樣的新技術出現,可以使得放到紙盒里的薯條30分鐘內口感保持爽脆,外賣送到家后吃,口感仍然不變。

      食品行業的很多技術是隨著行業進步而推陳出新的,一點一滴的進步需要借助科技的深度發展。怎么提高門店的效率、怎么提升到店消費體驗,也需要對行業有深刻的理解。技術壁壘帶給客戶不同的體驗,產品自然就會有溢價。標準決定一切,品牌賣出溢價,能夠讓消費者享用到更好的服務和產品,能夠與供應鏈上的伙伴企業更好地支持合作,整個行業才能夠進入良性進步的循環。所以厚生在投資供應鏈時,一定是投有技術進步的而且能夠推動行業進步的頭部企業。

      沈總,我有一個問題,供應鏈企業分兩類,有專門2B的,也有2B做好之后轉2C的,寶立原來是麥當勞、百勝等大品牌的供應商,后來在沈總的推動下做了2C的轉型,做了空刻意面,為什么當時要轉型?轉型的難點在哪里?

      沈林濤:我們在投寶立的時候,就堅定了在2B的基礎上能長出2C,這個邏輯本身沒有那么復雜。

      第一,今天大家都在講,中國品牌崛起,消費市場崛起。大家感知一下,人口、產品,包括整個消費的商業環境在那里。不提全中國,長三角地區差不多有28萬億的GDP,相當于全球第四大經濟體,跟德國相當。整個長三角的人口是什么概念?2個億!相當于日本+韓國+臺灣。從這個背景來看,整個長三角的消費品生產效率絕對全球領先。這樣的人口基數、經濟實力所能夠支撐的品牌數量和質量,與日本韓國相比,還有極大的發展空間。

      還有一個更重要的原因,今天,整個商業環境由中國人引領,特別是杭州,這里有阿里巴巴、電商直播、數字化營銷……這樣的商業環境下,中國品牌更容易跑出來。

      第二個邏輯也很簡單,寶立是一個2B供應鏈企業,肯德基的部分新品是我們開發的,我們同時也是必勝客的供應商。既然有這么好的產品,原來做2B的寶立,有沒有可能更近距離地接觸到2C的消費者?

      2B轉型做2C,難度還是很大的,我們也做了一些創新。首先,整個品牌起初就是獨立于寶立體系,在杭州組建團隊,獨立運營,寶立僅是空刻的產品供應商。2B轉型做2C面臨著最大的挑戰,很多人認為是基因不一樣。我覺得要再展開一下:2B和2C的視角不同。2B服務的對象是B端客戶,是專家型客戶,需要更低的成本、更高的品質,而2C是消費者視角,消費者有感性成分,兩個視角完全不同。以做空刻意面的實踐來看,站在2B的角度,一份意面除了醬料包外,還有歐芹、干酪、海鹽等五個小包,因此,做方便的意面產品,就要把所有的包裝放在一起,因為成本最低。而2C的視角,做方便的意面產品背后,是如何讓客戶感受到價值,讓他有體驗感,愿意去分享,能帶來這種感覺的產品才能有溢價。

      兩者的定價邏輯也不一樣:2B的邏輯是料工費加一定合理的溢價,而2C的邏輯更多是確定消費者心智當中的錨點??湛桃饷嬷鞔蛐羌壱饷?,以及在家做這種場景,那么,消費者的心智定價邏輯是怎么樣的?他可能會感覺在必勝客吃一碗意面要30多塊,高級餐廳更貴。但在家里復刻一款米其林星級意面僅僅花20多塊錢,他就會感覺這是一件比較劃算的事情。

      所以,從我們的體會來說,2B、2C本身固有的企業文化和思維習慣不一樣,導致很多單純在2B基礎上要長出2C企業的路徑十分困難。

      石總,我有一個問題,因為你本身專注于食品消費賽道。最近大家也關注到注冊制全面放開的同時,又有傳言對食品消費設置了紅燈、黃燈,對此你怎么看?

      石偉光:從資金管理人的角度來講,食品消費行業從來都是提供量化回報,而不是超額回報。如果抱著TMT的心態來做食品消費,這樣的創業者、投資人本身就有認知錯誤,付出代價是必然的,也不會成功。因為食品行業有壁壘,必須“像農民一樣”扎實、辛苦地生產一碗面,供應給消費者,而不能丟給消費者一包印刷的或虛擬的空刻意面,這不是互聯網上打游戲,增加一個客戶幾乎無成本。這個業務的屬性決定著一旦有相當數量的消費者,有合理的市場份額,你的回報是可以得到的。而且,這個回報從資產管理角度來講是可以超過VC的,為什么?因為你管的資產規模巨大。其實大家可以看到,寶立這個項目可以給投資人創造多少回報。

      針對這個政策,如果真心把食品行業、消費行業作為主業,你有熱情、有真正的行業認知,那么不要灰心,因為很多做投機生意的人會退場,資本會退場,創業也會退潮。某種意義上,這樣的競爭環境是對行業做了一次清理、一次洗牌,宏觀來講是個好的事情。

      上市是不是唯一的出路?從來都不是!從整個資本市場來講,厚生能提供給企業轉型、控制權轉移,可以說是企業價值轉型的工具。企業發展到一定階段,可能某一個單品就是做不大,怎么辦?倒逼你去并購別人的平臺,或者是成為更大集團的一部分。大家看寶潔、百事有多少品牌,其中有多少是完全自創的?很多都是在發展過程中合并進來的。找到志同道合的伙伴合并共贏,繼續發揮你的作用。這樣的并購格局下,我覺得像厚生這樣的投資機構,2023年會進入主戰場,耕耘這么多年,現在正逢時機大展拳腳,給職業經理人或者創業者提供一些機會。

      所以,我認為對退出、回報要有清醒的認識,沒有了“傻錢”“傻人”,現在進場的都是大品牌或者專業的經理人和投資人,競爭會更加激烈。細分賽道有機會,特定消費行為轉換有機會,這對創業者來講是非常難得的,并且創業做到一定階段,還可以擁抱大集團、擁抱PE機構,進而獲得更大的發展。

      總體來講,2023年政策變化是對消費創業者和投資人的一次洗牌,應該說洗完之后更加專業,企業的增長更有質量,會走得更遠。

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